从目标设定到实现，全面解析OKR的奥秘

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR鼓励使用者挑战更高难度的目标，它不仅适用于企业管理，对个人目标管理同样适用。

随着国内大公司开始应用OKR，再加上相关咨询公司和书籍的宣传推广，一时间OKR变成了提升公司管理水平的救命稻草，然而现实情况确并非如此。

为学习OKR，我前后阅读了有关OKR的书籍5本，再结合自己的理解和应用经验，总结全文如下：

OKR基础知识点

1.1 OKR的起源和发展

我们现在能使用OKR（Objectives and Key Results）作为企业管理工具，首先应该感谢英特尔前总裁安迪·格鲁夫。他在现代管理学之父德鲁克的目标管理MBO（Management by Objectives）的基础之上进行了一系列的改良，形成了OKR的基本框架。随着OKR在英特尔的成功应用，这在一定程度上也帮助英特尔从一家存储器芯片制造商成功转型为全球微处理器领域的霸主。

1999年英特尔的VP John Doerr 将OKR引入Google，并一直沿用至今。OKR在Google得到长足的发展，经过不断的演变，就变成了现在流行的版本。现在实施OKR的公司，基本都是以Google 公司的OKR为蓝本，再针对自己业务和公司文化做适当的调整。

据公开信息显示，OKR已经被全球数千家企业所处采用，国外比较知名的公司如LinkedIn、Twitter、Zynga等，国内的字节跳动、知乎都在企业内部成功实施了OKR。

1.2 OKR的定义

OKR是从MBO的基础之上改良发展而来，是在企业运营的实战环境中诞生的一种管理方法，并没有管理学家对OKR做过严格的定义。Paul R. Niven和Ben Lamorte在《OKR源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书中对OKR的定义是：OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

通过定义可以把OKR拆解成六个模块：

1. 严密的思考框架：应当把OKR当成一个思考框架来应用。使用OKR的时候不能只关注结果和数字，要思考数字和结果对于组织意味着什么，能发掘出有价值的问题，找到未来的突破口。
2. 持续的纪律要求：设定OKR后不应束之高阁，要通过严格的纪律要求把目标变成结果。
3. 确保员工紧密协作：OKR的设置必须有助于团队协作，应贴合组织的使命和愿景。
4. 资源聚焦：OKR不是一张待办任务清单，它的主要目的是识别组织最关键的业务目标，并通过量化的关键结果去衡量目标的达成情况。
5. 做出可衡量的贡献：应极力避免出现不可量化的关键结果。
6. 促进组织成长：判断OKR实施成功与否的最终标准，就是看是它否促进了组织的成长。

1.3 企业实施OKR的好处

国内企业引入OKR的原因基本就两个：一个是希望替代备受诟病的KPI考核制度，另外一个是希望发挥OKR的长处实现组织的资源聚焦，让组织实现飞跃式发展。

从企业的实际应用来看，OKR是否可以完全取代KPI还没有一致的结论。不过它相比KPI还是有以下几个显而易见的好处：

1. OKR可以让企业资源聚焦，把优势资源聚集在最重要的事情上，避免了资源的浪费；
2. 组织更加透明，让每个人都有清晰的目标感，最大化增加组织的合力；
3. 让企业在面对竞争时更主动，避免被竞争对手牵着鼻子走；
4. 缩短团队的成长迭代周期；
5. 可以促进企业进行前瞻性思考。

1.4 OKR实施成败关键

企业所有的企业管理制度落地成败的关键都在于高管是否支持，OKR就也不例外。如果你是一个中层干部，想在自己的企业实施OKR，第一件要做事就是去说服你的老板。如果你没法说服你的老板，就不要想着在企业落地实施OKR。没有老板的支持，成功实施OKR的概率为零。

实施OKR建议先从个人开始，利用OKR管理自己的目标，成功实施后，再推广到团队。

实施OKR的必备条件

2.1 OKR框架

OKR最大的优势之一是它特别强调短周期执行。频繁地回顾OKR有利于促进快速学习，加快项目进度，提升工作成就感。但是短周期执行往往会导致组织的短视行为，会过分关注短期目标，而忽略长远目标。为了解决这一短板，OKR的实施必须有上下文环境，必须把它放到企业的战略框架中进行整体考虑。

OKR必须反映组织的意图及长远利益，它应该把组织的使命、愿景和战略转化成具体的行动。

OKR的整体框架如下图所示：

2.2 使命

使命定义了组织的核心意图，即组织存在的理由。如果不能理解，可以看看BAT的企业使命：百度的使命是用科技让复杂的世界更简单；阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意；腾讯的使命是通过互联网服务提升人类生活品质。

一个有效而持久的使命应具备以下几个特征：

1. 简单明了。使命必须体现组织所专注的领域。通过上文可以看到BAT的使命都是比较简单明了的，不过相比阿里巴巴的使命来说，百度和腾讯的使命的范围显然更宽泛一些，缺乏一些专注。
2. 激发改变的欲望。使命是永远不可实现的，它应该持续不断地推动组织的前进，激发组织产生积极变化并不断成长。例如阿里巴巴的使命：让天下没有难做的生意，估计100年以后生意也不好做。
3. 长期性。组织的使命是未来所有决策的基石，它应当至少持续100年以上。
4. 易于理解和沟通。一个令人信服和难忘的使命应当触及人们的内心，鼓舞他们为企业的目标而奋斗。

实施OKR必须要有使命这个大前提，如果组织没有设定自己的使命，你还想在自己部门内部使用OKR，可以为自己的部门设定一个使命。例如市场部门可以把自己的使命设置成：提供一些必须的销售支撑，让销售团队能销售任何他们想销售的产品或服务。

2.3 愿景

愿景具体定义了组织未来将往何处发展，它不是抽象的，应该尽可能具体地勾勒出期望的模样，为战略和OKR的具像化提供基础。好的愿景能为组织里的每一个人构建一个共享的心智框架，把通常很少抽象的未来赋予具体的形式。

一个有效的组织愿景应具备以下几个特征：

1. 可量化且具有时间约束。例如阿里巴巴的企业愿景就是：我们旨在构建未来的商务生态系统。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年。
2. 简洁明了。越简单的愿景越强大，也越有吸引力。
3. 同使命保持一致。愿景是使命的进一步展开，是为可预期的未来描绘一张蓝图，它将促成使命的达成。
4. 可验性。愿景描述应该少用模糊和难以理解的词汇，如世界一流、前沿等。多用可量化的表达，让愿景具备可验性。
5. 切实可行。愿景不是老板心中的梦想集合，应该基于现实情况，是切实可行的。

2.4 战略

竞争五力模型的提出者迈克尔·波特曾说过战略就是做出各种选择和不断权衡取舍。战略一个企业领导者最核心的技能，是企业运转的指南手册。在制定组织战略方面，我推荐拉卡拉创始人孙陶然的战略四步法：目标、打法、资源、激励。

这个方法要求实战中战略至少包括目标、打法、资源、激励四件事，而核心是打法，即如何实现目标。一个正确的战略，哪怕只执行到80分也会取得辉煌的胜利；一而个错误的战略，注定要失败，执行得越完美败得就越惨。

定战略一般都要经过几个自下而上、自上而下的过程，这是一个艰难而漫长的拨云见日的过程，其间会有很多诱惑，很多质疑，很多取舍，很多可能，保持清醒的思路和坚定的信念对定战略至关重要。企业的发展是波浪式的，每一次上台阶之前都应该进行战略的梳理，根据战略规划来考虑部门设置、岗位设置，以及人员安排。

创建有效的OKR

前面花费了很大的篇幅来讲组织的使命、愿景和战略，这非常有必要。如果没有想明白要去哪里，那么再有效的执行也是在做无用功。

3.1 OKR制定流程

一个完善的清单流程可以有效帮助我们实施OKR，CRAFT是一个非常不到的方法。

1. 创建（Create）：使用小团队运作的方式，创建2～3个目标，并为每个目标设定1～3个关键结果，形成OKR的草稿。
2. 精炼（Refine）：把草稿提交给整个团队，通过研讨会的方式不断精炼OKR。
3. 对齐（Align）：同其他团队一起面对面就依赖关系达成一致，联合定义KR。
4. 定稿（Finalize）：把OKR提交给高层进行审批。
5. 发布（Transmit）：沟通并发布OKR。

3.2 确定目标（Object）

所谓目标，是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。主要回答想做什么什么的问题。

高质量目标所具备的几个特征：

1. 鼓舞士气：一个好的目标是可以鼓舞团队士气的，可以驱动团队成员达成更高的绩效。团队成员应当被目标本身所蕴含的挑战性和感染力所影响，从而激发出与众不同的创造性和工作潜力。
2. 可达到的：在制定目标时要找到理想和现实的平衡点，异想天开的目标不但不能激发团队工作潜力，反而会让团队迷失自我。
3. 以季度为周期；以季度为周期来实施OKR，这个节奏是相对合适的。不过，OKR的是一套开源的目标管理框架，组织可以根据自己的业务需求和实际情况定制自己的OKR规则。
4. 在可控范围内：设定的OKR应该在可控范围内，可以通过团队的努力和协作影响到目标及关键结果。
5. 有商业价值：企业的目标就是追去盈利最大化，不能产生商业价值的目标叫不务正业。
6. 目标是定性的：目标应该是希望完成的事情，所以应当用定性的语言来描述，而非数字。用数字说话的是关键结果。

创建目标的几个小技巧：

1. 避免原地踏步：目标应当与组织能力的最大程度所匹配。“维持市场份额”，“继续培训员工”这都不能称之为目标。
2. 用积极正向的语言去表达目标：研究表明，使用积极正向的描述可以激发人们的创造性。相比“不吃垃圾食品”来说，“增加健康食品的饮食占比”就更能鼓舞人心，还能激励人们研究哪些食品是对健康有益的。
3. 提供简单指引：企业和个人的欲望都是无穷的，所以设定一个思考边界对创建目标很有帮助。
4. 从动词开始：行动动词是让目标活灵活现的关键。例如，“搭建新的销售渠道”，“增加微信公众号的粉丝数量”等。
5. 战略实施的困难是什么：企业战略实施总会有各种各样的困难，可以把最困难的部分设定成目标，这样有助于战略的落地。
6. 使用通俗易懂的语言：通俗易懂的语言更利于目标的传播和大脑思考。

3.3 确定关键结果（Key Results）

关键结果是一种定量描述，用于衡量指定目标的达成情况。主要回答我们如何知道自己是否达成了目标的要求。在指定OKR的时候要平衡好KR的达成难度和潜力激发两者之间的关系，一方面要让KR有足够的挑战，以促成更多的智力贡献，同时又不至于高不可攀，从而降低团队信心和士气。

好的KR所具备的几个特征：

1. 定量的：目标是定性的，代表一个期望的方向。KR应该是定量的，可以用数字去衡量我们是否达成了目标。
2. 有挑战的：研究表明，设定高挑战性目标，能带来更好的绩效和更高的工作满意度。不过应当注意难度和挑战性之间的平衡点。
3. 具体的：表述清晰，让团队成员都能完全明白，避免不必要的歧义。
4. 自主制定：OKR应当是责任人自己创建的，而非公司强制下发。
5. 基于进度的：长期而言，人们越是频繁地感知到进步，就越有创造性。所以KR必须可以看到进度，至少一两个星期内可以看到进度。
6. 上下左右对齐一致：好的KR要去组织内部的其他部门，上下级之间是对齐的，不能出现独立的现象。
7. 驱动正确的行为表现：绩效评估方面有句至理名言：“你评价什么，就会得到什么。”，所以在制定KR时一定要仔细考虑清楚每个KR能带来什么样的影响，尤其是不利影响，一个好的KR应当驱动正确的行为表现。

制定KR的几个小技巧：

1. 只写关键项，而非全部罗列：不要把所有事项都写到OKR里面去，要足够聚焦，应把精力集中在哪些能够让目标取得实际进展的KR上。
2. 基于结果，而非任务：从目标的结果出发，找到影响Objective的关键KR，而不是制作一个任务列表或行动清单。
3. 使用积极正向的语言进行表述：越积极越好，相比“把客户投诉率降低到0.1%”就不如“把客户满意度提高到99.9%”好。
4. 保持简单明了：简单明了的描述有利于信息的传播。
5. 考虑所有的可能性：这一点非常重要，制定KR时应当考虑到相关的负面影响，并给出解决方案。对于负面影响过大或无法解决的KR应当选择放弃。
6. 务必指定一个责任人：KR责任人并不是对KR达成负责的唯一责任人，而是被指定来作为该KR的信息汇聚点，负责在KR实施期间以及实施结束时跟进和更小KR进展。

KR的三种类型：

1. 基线型KR：基线型KR适用于新业务和创业公司，因为没有可以历史数据作为参照，所以很难量化未来的KR。例如“获取电子优惠券使用率的基线数据”就是一个基线型KR。
2. 度量型KR：该类型的KR分为正向度量型、负向度量型和范围型KR三个子类型。其中正向度量型会使用诸如“增加”“提升”“搭建”等词汇。负向度量型会使用诸如“减少”“消除”“降低”等词汇。范围型KR是使用一个范围值来描述KR，例如把网页跳出率维持在40%～60%之间。
3. 里程碑型KR：对于无法数字化的KR，就要使用里程碑式的KR，然后在辅以相关的评分机制就可以度量进度了。

3.4 OKR的对齐

孙子兵法中讲“上下同欲者胜”，说的就是组织内部上下同心就能取得胜利。OKR的对齐操作就是避免各部门各自为战的情况出现。如果只在一个层面实施OKR，就不需要做对齐工作，两个层级以上实施OKR就需要对齐工作了。对齐OKR的目标是要让团队所有成员都能展示他们是如何影响公司OKR的。不能期望所有部门对公司的每一个Objective施加影响，这并非对齐操作的本意。不过，每个业务部门至少和公司的某一OKR保持对齐一致。

绝大多数对齐操作应该是自下而上的进行，让部门或个人主动去分担责任。至于是否要对齐到员工个人层面，就取决于公司的文化和准备程度。有一些成功实施OKR的公司将个人OKR作为一种可选项在操作，允许员工自行选择是否加入OKR项目。

对齐操作有垂直对齐和水平对齐两种方式：

1. 垂直对齐：通过垂直对齐操作可以使公司上下级之间的OKR是对齐一致的，下级一句上一级的 Objective 来设定自己的OKR。通过垂直对齐方式就确保上下一心；
2. 水平对齐：通过水平对齐操作可以确保公司部门与部门之间的OKR是对齐的。很多时候组织设定的 Objective 在部门与部门之间是有依赖关系的，例如市场部和销售部之间的工作就有依赖关系。另外还有可能出现两个团队共用一个OKR的情况，例如产品和研发团队。

OKR的实施与常见问题

4.1 OKR实施的四个层面

1. 公司全员实施：整个组织实施OKR是终极目标，到了这个阶段公司层面、业务层面及个人层面均已实施了OKR。如果公司不是很小（10人以下），千万不要一上来就在公司全员实施OKR，最好是小范围成功实施之后，再推广到公司全员层面。
2. 仅在公司层面实施：对很多公司来说，这可能是最合理的选择。从公司最高层面实施OKR有很多的好处。前面文章也提到过，OKR的实施必须在一定的框架内实施，那就是组织的使命、愿景和战略一定要清晰明确。在公司高级层面实施OKR，一方面帮助梳理清楚和对应公司的使命、愿景和战略，把实施OKR的难度大大降低；另一方可以积累实施经验，为更大层面的实施提供方法借鉴。
3. 仅在部门层面实施：有时候促进公司实施OKR的人是某个业务部门的负责人，所以在其所在的部门试行OKR也是非常不错的尝试。
4. 仅在项目层面实施：这也是一种不错的平滑过渡方式，当你找不到一个部门做尝试的时候，那就安排在某个项目上开始尝试吧。
5. 个人实施：OKR是非常不错的目标管理方法，不仅适用于工作，个人生活也可以使用OKR进行目标管理。

个人建议实施OKR的顺序依次是：个人实施，仅在公司层面实施，仅在项目或部门层面实施，公司全员实施。这里的个人实施是指老板或高层管理者自己个人使用OKR管理自己的工作和生活。

4.2 设定OKR的常见问题

问：OKR的设定频率多少合适？
答：OKR一套开源的管理框架，企业根据自己的实际情况设定OKR的频率和其他规则。一般默认的频率是季度，即按照一个季度为周期来设定和管理OKR。也可以创建年度和季度两个OKR，使用双重OKR也是可以的，不过要注意两个OKR的协调性。

问：OKR的数量多少合适？
答：前面的文章也提到过，OKR的优势就是聚焦，不能把OKR做成任务列表或工作清单，所以OKR的数量不宜过多。很多成功实施OKR的人都建议2～5个Objective 最合适，每个Objective 设定2～4个KR为宜。

问：OKR每个季度都一样可以吗？
最好不要这样。年复一年地重复同一OKR只会导致平庸的结果，OKR要根据企业的战略目标的变化做出适当的调整。

问：OKR可以变更吗？
答：可以变更。市场瞬息万变，OKR的变更在所难免。变更的OKR不要直接删除，要在备注里面注明变更的缘由。

OKR评分标准及日常管理

5.1 OKR的评分标准

ORK是一套开源的目标管理框架，使用者可以根据自己的实际情况进行修改和调整。由于OKR鼓励使用者去挑战更高难度的目标，所以KR在设定的时候就要求有一定的挑战性。如果KR设定成能轻松达成，那OKR就变成了任务清单，是一份不合格的OKR。

OKR推荐评分标准如下：

1. 1分：（杰出）远超预期的结果，几乎不可能实现。
2. 0.7分：（良好）希望达成的程度
3. 0.3分：（一般）一定能达成的进度
4. 0分：没有任何进展

通过上面的评分标准来看，要想拿到1分（满分）是极难的，0.7分是比较正常的分数。跟进OKR的原则，分数只是一个参考，不应过分关注分数，应该重点关注过程和结果，持续复盘总结经验教训。如果你觉得评分的刻度不够，你可以使用百分制，那么对应的评分区间就是100分、70分、30分和0分。

5.2 OKR的日常跟踪管理

制定OKR后不进行日常管理和跟踪，就好比希望中彩票大奖却不去买彩票一样。把制定好的OKR放到一旁，等到季度末再拿出来检查，是很难有成效的。要想保证OKR的效果，持续的的跟踪和管理是至关重要的。OKR的日常跟踪可以分为周例会、季度中期审视和季度末评估三种关键动作。

1. 周例会。周例会的目的有三个：评估进度；在问题爆发前识别出潜在风险、持续灌输OKR理念，确保把它融合进团队文化中去；让团队持续聚焦，敢于挑战有难度的目标。注意：不要把周例会当成对结果的正式检查，重点应该放在如何分享信息和促成更有价值的讨论上。会议时间不应过长，建议不超过一小时为宜。
2. 季度中期评估。中期评估是对OKR进行进度检查，修订目标的必要操作。在通过几周的OKR实践后会收集到一些必要的信息和数据，我们可以根据这些信息和数据重新校准期望值OKR。放弃一些不切实际的目标，提升一些目标的资源投入，以达成目标预期。另外，还有一些因不可抗因素导致OKR无法落地的情况出现，这就要重新设定OKR，重新开始一个新的OKR周期。
3. 季度评估。季度评估主要解决两个问题：“做到了什么程度”和“怎么做到这个程度的”。“做到了什么程度”是指对每一个KR进行评分，并计算出总分、写明得分的理由。得分和理由面向所有人公开，为其他团队提供一个优秀实践和经验教训的机会。“怎么做到这个程度的”是指要弄清楚是什么最终造成了OKR的成功或失败的。这一步至关重要，对过去一个季度的行为进行复盘，好的地方继承发扬，不足的地方持续关注和改进。

5.3 OKR十大注意事项

1. 让大家弄清楚为什么要实施OKR？大家不理解很难谈支持，更别说让他们亲身实践了。
2. 取得老板的全力支持。没有决策层的支持，就不要谈全员OKR，自己实践一下也挺好。
3. 提供必要的OKR培训。面对新事物，人的本能是退缩，所以不要指望群发一下OKR实施手册就能做好这事了，必要的培训是很重要的。
4. 确保公司战略清晰。没有清晰的战略，OKR就像是无根之水。
5. Objective 要定性而非定量。
6. 避免所有OKR都是自上而下制定的。这样做很难激发团队的创造力，自己承诺的目标和挑战才更有动力。
7. KR设置的常见问题：条数过多、质量差、全是里程碑式KR。
8. 必须使用一致的评分系统。
9. 避免制定后就不管不顾的现象，要对OKR进行日常管理和跟踪；
10. 确保各层级的OKR是对齐的。

5.4 OKR是否要与奖金挂钩

不建议和奖金挂钩。OKR是主要解决资源聚焦，激发组织创新变革的工具，如果把OKR和奖金挂钩，会让OKR沦落成为绩效考核的工具，违背了实施ORK的初心。和奖金挂钩，就和员工的切身利益挂上了钩，员工会自觉不自觉的降低OKR的难度和数量，以期拿到更高的分数获得更多的奖金。

人类做事的动机分为外在动机和内在动机。内在动机追求的是活动本身所固有的乐趣，能产生自豪感和满足感。而在外在动机驱动时，参与一项任务是为了获取事先承诺的报酬，关注的重点是要做什么才能拿到激励。很多专业研究激励机制的结果表明，使用外在（基于激励的）奖励会带来一系列潜在不良后果，包括减弱内在动机、降低绩效、鼓励不道德行为、减少创造力，助长短视思维。

5.5 OKR软件使用建议

实践证明一个Excel就足以满足OKR的所有操作。使用软件来管理OKR，完全取决于你自己的实际情况。当下流行的三大团队协作软件飞书、企业微信、钉钉都已经集成了OKR功能，使用起来非常方便，不过该功能基本都是第三方软件公司提供，使用均需付费。